SESで、困りごとを真っ先に相談される人になる。関係値に応じた対応の変え方

顧客には言えないことが、上位会社には言えます。 同じ指摘でも、上には上の、横には横の、下には下の伝え方があります。 ある相手にはチャット一本で済ませるのに、別の相手には三十分の打合せを組みます。

どれも、考えてやっていたわけではありません。 あるとき、相手によって対応を変えている自分に気づきました。 相手の何を見て、対応を変えているのでしょうか。

利害関係のある相手と目指す関係

利害関係のある相手と私が目指す関係は、一つです。 困りごとがあったら、真っ先に相談される。

「真っ先」は順番のことです。 困りごとの相談が、他の誰より先に私に来る、という意味です。 最初に来るのは、相手の中で私の優先度がいちばん高いからです。 優先度が高いのは、「あの人に言えば、自分の事情に合った提案が返ってくる」と相手が知っているからです。

これは私の経験則ですが、近い研究があります。 人が誰に情報を求めるかを調べた研究です（Borgatti & Cross, 2003）。 この研究は、求める相手を決める条件を四つ挙げています。 相手が何を知っているかを知っている、その知識に価値を置いている、すぐに相手の考えに触れられる、頼む負担が大きくないと感じる、の四つです。 ただし、この研究が調べたのは誰に求めるかで、順番までは調べていません。

変えられない立場と、変えられる意識

目指す関係は、相手が誰でも同じです。 ただ、相手との間には、私の対応では変えられないものがあります。 立場です。 立場は、契約と役職で決まります。 私は立場の違いを、二本の線で見ています。

一つ目は、問題を提示する側か、解決する側か、の線です。 システムと事業を所有する事業会社は、問題を提示してお金を払う側です。 SI（システム開発を請け負う会社）は、元請けも上位会社も自社も BP（協力会社の要員）も、全部が問題を解決してお金をもらう側です。 私は解決する側でお金をもらっています。

この線が、顧客と上位会社の扱いの違いを説明します。 問題に対処していると、解決する側にとって不都合な事実が出てきます。 見積が甘かった、体制が足りていない、原因は自分たちの手順かもしれない、といった事実です。 これを顧客にそのまま言うことはできません。 顧客は解決を買っているからです。 一方、上位会社は同じ解決する側で、顧客の前では一緒に答える側に回ります。 顧客に事実を隠す、という意味ではありません。 解決する側で先に共有し、対処を決めてから、顧客に出します。

二つ目は、解決する側の内側にある上下の線です。 商流にも役職にも上下があります。 私が見てきた SES の現場では、商流の上下と役職の上下はほぼ重なります。 日々の「上司」は上位会社のリーダーで、「部下」は別会社の BP であることが多いからです。

この記事では、相手を上、横、下と呼びます。 上は顧客と上位会社、横は上下のない同僚や他チーム、下は部下と BP です。 下と呼ぶのは、相手を見下しているからではありません。 表現の便宜上、そう呼んでいるだけです。

二つ目の線は、同じ解決する側の中での言いにくさを説明します。 上位会社は同じ解決する側ですが、私から見て上にいます。 上の相手に、不都合な事実を直接的に言うのは簡単ではありません。

顧客との線も、上下の線も変えられません。 変えられるのは、自分の意識です。 立場は違っても、同じプロジェクトの一員だという意識は持てます。 私が向かいたい先は、プロジェクトに対して一つのチームになることです。 全員が目標に向かって、各自の役割を果たします。 上下の線は意識されなくなり、顧客との線だけが残ります。 顧客との線は残るので、不都合な事実を顧客にそのまま言わない、という点も変わりません。

関係値とは、相手と前提を合わせていく作業のこと

立場は変えられず、意識は自分で変えられます。 もう一つ、相手との間で積み上がっていくものがあります。 私はそれを関係値と呼んでいます。 関係値とは、相手と前提を合わせていく作業と、その積み上がりです。 前提とは、相手の状況、制約、困りごと、予定のことです。 相手が私をどう見ているか、私に言えばどう動くと思っているかも含みます。 これらの前提が合っているほど、説明が要らなくなり、困ったときに最初に来る先になります。

関係値が積み上がると、二つ目の線は薄まります。 上位会社に不都合な事実を直接的に言えるのは、その状態です。

関係値は親しさではありません。 仲が良くても、立場上の利害で協力できないことはあります。 逆に、親しくなくても前提が合っていれば、最初に相談は来ます。 ただし、親しさが無関係だとは言えません。 仕事で助けが要るとき、人は有能な相手より感じのよい相手を選ぶ、という研究があります（Casciaro & Lobo, 2005）。

関係値を「前提を合わせていく作業」と置いたのは、私の言葉です。 近い研究はあります。 会話の共通基盤（common ground）と、いま言ったことが伝わったと互いに確かめる grounding です（Clark & Brennan, 1991）。 この論文は、やり取りの場によって、使える手段と掛かる手間が違うと述べています。 ただし grounding は一つひとつの発言についての話で、関係値より狭い概念です。 同じものではなく、近いものとして挙げておきます。

関係値は、相手の行動で観測できます。 私は二つの指標で見ています。

一つ目は、担当領域の困りごとが私に届く順番です。 来ない、他を回ってから来る、最初に来る、の三つです。

相談が来ない、または後から来るからといって、関係値が低いとは限りません。 困りごとがそもそも無い場合があります。 連絡の経路が決まっていて、私を通らない場合もあります。これは立場の話です。 私には解けないと思われている場合もあります。これは能力の話です。 関係値の話だと言えるのは、私の提案は使われているのに、困りごとの相談が先にほかの人へ行く場合です。

二つ目は、届く相談のレベルです。 困りごとには種類があり、私はそれを四つのレベルに分けています。 関係値が高いほど、上のレベルの相談が届きます。

技術のレベル

どう作るか、なぜ動かないか、という困りごとです。 関係値が低いうちから届きます。

段取りのレベル

進め方の困りごとです。 誰と、何を、どの順で通すかを決めるときの相談です。 移行方式をいつ決めるか、承認者にどの粒度で事前合意を取るか、揉めそうな依頼をどう出すか、といった内容です。 技術でも人でもない、その間にある困りごとです。 これが届くようになると、相手の進め方の前提を共有していることになります。

人のレベル

人についての困りごとです。 要員、体制、メンバーの様子といった相談です。

お金のレベル

お金についての困りごとです。 見積、単価、稟議といった相談です。 ここまで届けば、相手の側の事情をほぼ共有しています。

レベルの並びは私の経験則です。 下から順に通るものでもありません。

関係値が積み上がった一件

三つ目の現場の話です。

当時の私は能力が足りないうえに、マネージャーが当然としている前提を知りませんでした。 レビューのたびに多くの指摘をもらい、対応方針のレビューだけで、十二回ほどに及んだこともあります。 指摘をもらうたびに、マネージャーとの前提が一つずつ合っていきました。

関係値を築くための対応方法も、私は知りませんでした。 マネージャーは、前提を揃えるやり方から指摘してくれました。 そこで、数多くの手段が身につきました。 たとえば次の三つです。

• 進捗報告は、面倒な作業ではなく、前提を共有する場です。
• 理解が難しいことでも、ポンチ絵を描けばすぐに認識が合います。
• 障害の初動は、切り分けではなく事実確認です。5W1H が分からなければ、ホワイトボードに整理するところから始めます。

任される仕事は、少しずつ大きくなりました。 テスターから始まり、テスト仕様書の作成、設計書の修正、システムの保守と進んで、最後は保守チームのリーダーです。

私がその現場を離れた後のことです。 マネージャーから、保守の要員を発注したいという相談を頂き、私の会社はその発注を受けました。

マネージャーの指摘を通じて、前提を合わせる手段が身につきました。 同時に、マネージャーとの間に関係値が積み上がりました。 その結果、最後にはお金のレベルの相談が来る相手になりました。 ほかの人より先に来たのかまでは分かりません。

関係値に応じて、何を変えるか

相手によって対応を変えるとき、私が変えているのは、前提を合わせる手段です。 いま合っている前提の量に応じて、手段を変えています。

私が変えている手段は、大きく三つに分けられます。 やり取りの場、接点、伝え方です。 どれにも、関係値に応じて変える部分と、変えない部分があります。

やり取りの場

関係値が低いうちは、打合せを組みます。 他社との関係ができるまでは、三十分でいいからアジェンダを作って打合せをします。 関係ができれば、チャットで足ります。

変えないのは、影響の大きい話の扱いです。 トラブルとお金の話は、関係値によらず対面で話します。 特にトラブルは、時間も資料もないときでも、ホワイトボードだけで状況を説明します。 現地が基本で、行けなければ画面共有でその場に図を作ります。 この対応は、関係値を積み上げることにもなります。 切迫した状況を一緒に見ると、前提が一気に揃うからです。

この判断には、近い研究があります。 解釈の割れる話には対面が向き、よく分かっている話は文書で足りる、という考え方です。 経営学でメディアリッチネスと呼ばれています（Daft & Lengel, 1986）。 1986 年の論文で、チャットは出てきません。 組織の設計を論じた論文でもあります。 個人のやり取りへの当てはめは、私の解釈です。

接点

接点とは、相手と関わる一回一回の機会のことです。 関係値が低いうちは、接点を小さく多く作ります。 短い報告、立ち話、雑談です。 雑談は、いちばん手軽な前提合わせです。 相手の今の状況、困りごと、予定が、頼まれごと抜きで入ってきます。 だから、困ったときに最初に来る先になります。 雑談で大事なのは、話す時間より回数です。 普段話しかけないのに、困ったときだけ話しかける人は嫌われます。

関係値が上がれば、接点は減らせます。 どれくらいの回数と細かさで報告するかは、相手の希望に合わせます。 報連相は、最初は密にして、慣れたら疎にします。

変えないのは、返事の早さです。 関係値がどうであれ、即レスします。 優先するのは影響の大きい話で、その次に立場が上の相手を優先します。

伝え方

関係値に応じて変えるのは、言葉の量です。 関係値が高いほど、短くて済みます。 前提が合っているので、説明が要らないからです。

指摘をするときは、相手が上か、横か、下かでも伝え方を変えます。 上には、落ち度を突かれたと感じさせない伝え方をします。 横には、勝ち負けにしない伝え方をします。 下には、答えを渡さず、気づかせる伝え方をします。 指摘とは、相手の前提を直すことです。 直した前提を相手が受け取れるように、相手の面子を守る伝え方を選びます。

変えてはいけないのは事実です。 事実に対して伝え方を工夫するのは効きます。 嘘に対して伝え方を工夫しても、嘘が大きくなるだけです。 報連相の頭に、報告なのか、連絡なのか、相談なのかを言うのも、どの関係値でも変えません。

相手の何を見ていたのか

顧客には言えないのは、顧客との線を見ていたからです。 上位会社には言えるのは、同じ解決する側で、関係値が積み上がっていたからです。 上、横、下で伝え方が違うのは、上下の線を見ていたからです。 チャットで済ませる相手と、打合せを組む相手がいるのは、関係値を見ていたからです。

私が見ていたのは、変えられない立場と、積み上がっていく関係値でした。 目指しているのは、困りごとがあったら真っ先に相談される相手になることです。

出典

• 本人の経験則（2026-09-19〜20 の壁打ちと本人の校正で言語化）と、本人の過去の X 投稿（2019〜2025 年）。通しの実例は本人の記憶をもとに書き、2019〜2021 年の本人の投稿と突き合わせた。守秘のため一般化した
• Richard L. Daft and Robert H. Lengel, "Organizational Information Requirements, Media Richness and Structural Design," Management Science 32(5), 1986, pp.554–571（解釈の割れる話には対面が向き、よく分かっている話は文書で足りる。媒体の序列は対面・電話・私信・一般文書・数値文書で、チャットは無い。全文 PDF で本文を確認） https://doi.org/10.1287/mnsc.32.5.554
• Herbert H. Clark and Susan E. Brennan, "Grounding in Communication," in L. B. Resnick et al. (eds.), Perspectives on Socially Shared Cognition, APA, 1991, pp.127–149（共通基盤と grounding の定義。媒体ごとに使える手段と掛かる手間が違う。著者が公開する全文 PDF で本文を確認） https://doi.org/10.1037/10096-006
• Stephen P. Borgatti and Rob Cross, "A Relational View of Information Seeking and Learning in Social Networks," Management Science 49(4), 2003, pp.432–445（誰に情報を求めるかを決める四つの条件。Crossref に登録された抄録を確認、本文は未取得） https://doi.org/10.1287/mnsc.49.4.432.14428
• Tiziana Casciaro and Miguel Sousa Lobo, "Competent Jerks, Lovable Fools, and the Formation of Social Networks," Harvard Business Review 83(6), 2005, pp.92–99（助けが要るとき、人は有能な相手より感じのよい相手を選ぶ。著者の所属機関の公式ページにある要約を確認、本文は未取得）

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